新加坡医院管理学习考察汇报

新加坡位于马来半岛南端,由新加坡本岛及57个小岛组成,国土面积682.7平方公里,人口420多万,其中华人占76%,马来人占14%,印度人占8%,其他人种2%。新加坡经济十分发达,是世界著名的航运、金融中心,是公认的世界上最适宜居住的城市之一,是实施全民医疗保险的国家。新加坡这个创造奇迹的国家,充满朝气的现代化热带城市,为我们提供了许多值得借鉴学习的经验。

添加时间:2016-03-14

详细介绍

  新加坡位于马来半岛南端,由新加坡本岛及57个小岛组成,国土面积682.7平方公里,人口420多万,其中华人占76%,马来人占14%,印度人占8%,其他人种2%。新加坡经济十分发达,是世界著名的航运、金融中心,是公认的世界上最适宜居住的城市之一,是实施全民医疗保险的国家。新加坡这个创造奇迹的国家,充满朝气的现代化热带城市,为我们提供了许多值得借鉴学习的经验。为贯彻落实市委、市政府“整体发展学习新加坡,产业提升学韩国,自主创新学台湾地区”的工作要求,院部 9月10日至9月17日在新加坡国际管理学院举办了“现代医院高级管理学习班”,本人有幸参加培训学习,感触颇深,受益匪浅。

  

  新加坡卫生资源丰富,有2000多家医疗机构,其中政府举办的综合和专科医院13家、综合诊所20家,私人举办的医院16家、私人诊所1900多家,还有私立医药机构。公立医疗机构一切投资均有政府出,运营决策必须通过卫生部批准,医院和诊所领导权力有限,医院职员论资排辈、终身受雇,是公务员待遇;医院的资本运作、人力资源预算等一切开支由财政部全额拨给,一切医疗收入归财政部。随着时间的推移,公立医疗机构管理僵化、人浮于事、工作效率低等问题逐渐突出,社会反映强烈。新加坡政府从1999年开始实行国有医院重组(政府投资,国有民营,房产设备等低价租给医院,实行免税),2003年3月按地区分布将13所公立医院和20所综合诊所组建成国立健保集团、新加坡保健服务集团两个医疗服务集团,改革管理体制,由集团管理医院,形成公平有序的竞争。重组后两个集团均有新加坡卫生部私人有限公司(政府全资控股)拥有,按市场规律管理医院,管理权从卫生部、财政部转移到公司和医院,医院具有人力资源管理和财务收支的经营决策权,其结果是带来了更优质的服务和更佳的运行绩效。国健和新保两大集团各有所属的医疗网络及资源,每个网络都拥有提供基本医疗服务的综合诊所和提供比较高层次医疗服务的医院,病人可以自由选择。国健集团下属有国立大学医院、亚历山大医院、陈笃生医院、板桥医院及皮肤、脑神经专科医疗中心和西部的综合诊所;新保集团下属有中央医院、樟宜医院、竹脚妇幼医院及眼科、心脏、癌症、牙科等专科医疗中心和东部的综合诊所。新加坡医院的建筑风格颇有特色,与周围环境融为一体,建筑均有专业设计师与卫生专家共同设计,处处满足人性化需求,具有良好的采光、照明、通风、绿化,没有丝毫浮华奢侈。医院的医疗设备与世界先进水平同步,实现了现代化、智能化、网络化,医院设有自动门窗、走廊自动监控系统和自动化输送系统,各种化验标本、急需药品、病历资料等可通过运输箱传送到指定区域,实现了气体管道化、通信多样化、传输自动化和信息收集、加工、传递的高速化。医疗机构强调“以人为本,关注细节”,把服务放在第一位,培养尊重服务的观念,以病人为中心的价值观集中体现在承诺、同情、尊重、诚信、合作、公开和技术精湛。在基本服务、期望得到的服务、渴望得到的服务、未预料到的服务和难以置信的服务上做文章,取得“我感觉能信任你、我感到被关心、我感觉跟在家里一样、我觉得很特别”的服务效果。新加坡医院管理质量意识强、水平高,实施对“全员、全过程、全部工作”的质量管理。医院领导都是精通医院管理的专家,其任务是为病人提供优质和物有所值的医疗护理,鼓励员工持续进步和全面照顾他们的福利,为国家促进全民健康的目标服务。医院组织结构严谨,各级各类人员层次清晰,职权明确,管理以人为中心,突出人的主体地位,重视员工意见,培养团队精神。医院把病人和公众的反馈,尤其是批评和抱怨视为改进服务的突破口,建立多种渠道收集反馈意见,并将结果及时反馈给病人。新加坡是一个法制健全的国家,公民的法律意识很强,在医疗过程中,病人拥有医疗权、知悉权、决定权、隐私权和申诉权,对于医疗行为引起的侵权纠纷,医院负有举证倒置的责任,为保护医患双方的合法权益,医院制定了完善的规章制度和种类繁多的文件记录表格,所有记录都要存档,以提供可靠的法律证据。由于医生受到社会的普遍尊重,社会地位和收入较高,医务人员的自律意识较强,注重依法、依制度办事,十分注重对病人权益的尊重和保护,各种记录清晰、详尽;同时由于对违反规定、职业道德低下的医务人员处罚严厉,没人敢越雷池半步。


  作为重点学习内容之一,9月12日及13日分别参观考察了新加坡亚历山大医院和中央医院。亚历山大医院和中央医院分属国健和新保两个医疗服务集团,规模不同,各有特色,其中亚历山大医院尤其值得我们借鉴。亚历山大医院60多年前是英军部队医院,新加坡独立后转入民用,有着辉煌的历史,随着1980年代后僵化的管理体制难以适应新时代的发展,医院病人越来越少,绩效差、声誉低,1990年代成为被遗忘的一星级“穷人医院”,2000年新加坡卫生部决定对其进行重组,调任具有丰富管理经验的陆圣烈先生为院长,医院各方面迅速改观,现已是新加坡一所医疗服务质量和效益均极好的医院,该院现有床位397张,员工1377人(其中医生185人占13.4%、护士572人占41.5%、辅助支持部门289人占21%、临床相关部门178人占12.9%、行政部门153人占11.1%),2006年专科门诊21.8197万人次、急诊6.1324万人次、入院2.0404万人次、门诊和住院手术2万人次,病人平均住院5.0天,平均每个住院病人费用按病房级别A级2299元新币、B级1872元新币、C级615元新币,平均每个门急诊病人费用114~55元新币,全年收入过亿元新币,医院的支出为人力资源占51%(其中医生为14%)、物资为18%(其中药品为8%)、租金折旧为18%、水电维修和其它为15%,医生薪酬较高(可达30~40万新币,与最低职员相差近20倍)。2006年被世界卫生组织评为亚洲医疗服务水平最好的医院,通过JAC医院认证。重组后亚历山大医院的成功之处在于(1)目标明确,亚历山大医院有一本人手一册的《亚历山大医院行为准则手册》,里面清清楚楚地写明医院管理的理念,即医院的愿景是让国人延年益寿,生活更健康;医院的使命是在一个终身学习、研究发展的环境中,通过以患者为中心的优质保健服务,促进国人的健康,减少疾病;医院的服务宗旨是随手可得,始终无问,全面周到,优质服务;医院的经营哲学是以合理的资源提供优质服务,满足并超过病人的期望,无论做什么事,都要做的准而好。手册为员工制定了20条行为准则,对仪表、语言、姿态等提出了明确要求。(2)准确定位,重组前的亚历山大医院基础条件很差,周围有已重组的新加坡中央医院、国大医院两所优秀的大型综合性医院,新加坡政府已宣布计划中的西部综合医院将在2006年完全取代亚历山大医院,靠什么来生存和发展?由陆院长领导的管理团队审时度势,提出“我们要干我们能干的事情,要干别人干的还不太出色的事情。”推出一系列特色服务,如糖尿病中心、健康保健中心、牙科、内视镜中心、发展训练和运动医学、语言治疗等康复项目,取得了显著的效果。(3)标杆学习,先贤孔子曾说:见贤思齐焉,见不贤而内省也。深受中华文化影响的管理团队认为他山之石可以攻玉,提出要不断发现别人的长处,在同行中要达到和超过最佳者,同时还要参照其他行业的标准为我所用,明确提出日本的龟田综合医院、美国的洛彻斯特马耀诊所、澳大利亚的悉尼儿童医院为业内标杆,同时选择学习的标杆还有新加坡港务局、新加坡航空公司、丰田汽车公司、麦当劳、希尔顿饭店、万国宝通银行、中央公积金等。(4)持续质控,质量是医院工作的生命线,亚历山大医院的质量管理组织是质量程序委员会,负责策划质量计划和质量系统及成绩报表、临床医护质量持续改进、服务质量反馈,该委员会由院长、医学理事会主席和其他部门行政主任组成。医学理事会主席由医院最著名的医生担任,医学理事会是保证医疗质量的重要组织,设有若干专门工作小组,成员包括院长、运营及财务总监、所有临床部主任,引进企业持续质量控制改进的方法,如PDCA循环、ISO质量管理系统、六标准差以及临床路径等,严密的组织网络,全体员工共同努力,有力保证了医疗服务质量的控制和持续改进。(5)择优用才,亚历山大医院理想的员工要充满爱心、胜任工作、容易与人相处、能获取信认、有团队精神并好学上进,识才、选才、用才首重品德,陆院长有句明言:江山易改本性难移,为态度而雇用可以为技能而培训,没有知识的正直是无用的,有知识但不正直是危险和可怕的。亚历山大医院坚信背景、性格、能力不同等多元化的人士在一起就是力量,但这批人应有相同的价值观,统一的理念和目标才能团结一致工作。(6)纠纷防范,要减少纠纷的发生,亚历山大医院的办法是尽早的、好好的沟通。许多纠纷源于情况不明或患者的预期和结果相差过大,事前尽量将可能发生的情况向患方交代清楚。同时视患方为挚友,一切为他们着想和服务,取得充分的信认和谅解,使患方也视我们为朋友,一般病人不会控告他们的“朋友”。再则医院参加了医疗风险保险,一旦出现纠纷与赔付的问题交由保险公司处理。对于每件临床投诉,医院均十分重视,由专门的调查委员会和提升小组处理,经及时研究讨论会提出避免再犯错误的意见,同时提出改进流程、提高管理和培训的建议,提出改进临床途径的方案,整改意见经医学理事会批准后即在全院推广执行。其他医院有典型投诉纠纷发生时,亚历山大医院也进入上述程序,检讨和改进工作。


  直观的观察不一定能全面领悟新加坡成功之处,学习新加坡不仅要学习它所取得的物质成就,更重要的是学习新加坡所取得卓越成就的内在思想、理念和方法。对于我们这些职能科室人员,平时在工作中的疑问很多,到了新加坡找到了准确的答案,同时也知道了我们的服务差距有多大,看到了我们的提升空间。我们医院在规模、人员结构等方面与亚历山大医院有许多相似之处,医院有艰苦创业的历史,现有一支团结奋进的领导班子,医院管理经验丰富,绩效显著,深受医院员工爱戴。通过几代中医院人的不懈努力,至今确立并保持着省内乃至全国同级中医院领先地位,但也要清醒看到竞争态势十分激烈,许多医疗机构从学习开始,取长补短,突出个性,后发优势十分明显,我们先发优势受到挑战,自身质量、规模、内涵上有待进一步的完善、加强和提升。亚历山大医院的经验提醒我们不一定要在硬件上比大斗雄,而要在内涵建设上下大气力,持之以恒的坚持科学规划,克服停滞守旧思想,吸纳各类精英人才,不断提高员工综合素质,踏踏实实的做好每件事情。作为医院职能部门负责人之一,在院部领导班子的带领下,以深化医院管理年活动为抓手,始终紧紧围绕医院工作大局,严格遵循既定决策及部署,在建立组织体系、健全质控网络、实行报告制度、强化三基培训、提高急救能力、专科专病建设、完善医疗安全奖等方面切实做好工作,以进一步提升全院医疗技术水平,保障质量安全,同时在构建和谐医患关系、规范医疗服务、调控医疗费用结构方面做好文章,并藉此提高我院医疗质量、服务水平、社会信誉。相信任何事情有了正确的过程,必定会有正确的结果,我们有达到新加坡医院水平的希望。

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